学科建设在高校的重要性已经无需论证，而学科团队建设无疑是其中的核心之一，毕竟硬实力、软实力，归根到底要靠人才实力。教育部早在2004年就颁布《“长江学者和创新团队发展计划”创新团队支持办法》，其目的在于加强团队建设，有力推动高水平学科和大学建设。在此政策引导下，各省市都出台了相应的地方性学科团队建设政策。各级政府的学科团队建设政策最终都要依托或者落实在高校实践中。尽管认识到了学科团队建设的重要性，但是，对于何谓高水平团队，如何建设高水平团队，则研究依然不够；而且，现实中真正高能效的学科团队并不多，很多研究发现，学科团队缺乏必要的凝聚力，表现为“书面上”的团队。本文尝试从组织视角对高校学科团队的建设予以分析，期待能够有新的启示。 

一、高校学科团队之组织分析的含义

（一）高校学科团队研究的组织视角的意义 

团队无疑是一种组织。关于团队的研究早期其实正来自于管理学领域对于组织的研究。20世纪90年代起，以团队为核心的扁平化管理组织模式已经成为企业组织中最为重要的管理模式之一。团队比传统组织机构更加适应多变的环境，可以根据环境变化快速进行重组，具有更大的市场反应灵活性，有利于组织提高运行效率，充分发挥人员才能。 

     组织对于科研活动的成效，特别是对于团队科研活动的影响是毋容置疑的。20世纪以来，世界范围内高校中的学术性组织形式不断变化，其中一个动因就在于如何组织有效的科研活动，包括团队科研活动。传统大学的人员组织方式一般是“院-系”或者“院-系-教研室“结构，这极不利于学科交叉融合。而且，传统的组织形式着重教学功能的实施，而忽视科研功能的实施。这就对学科发展与创新构成了障碍。近年来，高校在学科科研组织方面，开创了很多新的形式，如学科特区、协同创新中心、智库等等。其目的一方面在于通过组织形式的变革提供更多学科交叉融合的机会；另一方面在于通过特定的组织形式变革，强化科学研究相对于教学功能的重要性。总之，各种实体与非实体的新的组织形式不断出现，试图满足新形势下高校学科研究与创新人才培养的需求。

组织不仅仅是一个经济和技术的结构，而且还是一个社会结构。组织学的研究范围主要包括组织的构成、目标、设计、结构、文化、战略、效能等。组织学领域在团队管理、团队建设、团队沟通等领域产生了很多重要的研究成果。高校学科团队具有组织大部分的概念属性。因此，用组织学的概念、理论和方法，对其结构、运行、文化等进行研究是很有意义的。

（二）高绩效学科团队的特点

有关高绩效团队特点的研究必然能够为高校学科团队建设提供有意义的指导。相关研究表明，高绩效的团队一般具有如下特点。诸如：团队成员各自技能的差异互补、团队目标与意义的高度认同、能有力提供重点方向的领导、有助于提升团队成员责任心的评估激励机制、团队成员间的高度信任。诚如其中指出的，成员应当了解共同的目标及其背后的意义。对于意义的把握非常重要，缺乏意义支撑的目标是空洞无力的。我们常常在团队中见到这种情况，就是成员被给予了目标，尽管目标非常明确，诸如几篇何种规格的研究论文或者论著，或者其他类似的明确指标。但是，由于未予澄明目标的意义所指，使得这些目标对成员的推动呈现表面化，难以构成成员的深层动机。  

二、高校学科团队的主要组织形式

为了克服传统组织形式对学科科研与创新人才培养的限制，高校都在尝试各种不同的形式，以探索形成更有活力的团队组织形式，促进学科团队的创新能力。借鉴张葳、吴艳等的研究，按照正式到非正式的线性序列和稳定性递减顺序，当前高校学科团队的主要组织形式可归纳如下。 

（一）学科型团队

学科型团队是最为传统的具有明确组织边界的学科团队结构。这种类型的团队以学科带头人为核心，包括其他专业老师、博士生硕士生、访问学者等，是一种比较复杂的科研团队结构类型。学科团队一般具有正式组织的性质。在当前的高等院校中，一般以学院为平台，当然也有以系为平台的。这取决于学校院系设置的学科层次或学科跨度，而且层次与跨度之间也有密切关联，往往学科层次越高则学科跨度也就越大。学科带头人的角色十分重要，是团队的领导者、规划者、协调者，对于团队工作的有序性、有效性和创新性有着重要作用。学科团队依靠本学科专业的资源基础，承担着提升学科水平、进行人才培养、建设师资队伍、实现科研创新等重要任务。学科带头人是明显的领导者，对本学科的很多事情具有重要引导性影响。当然，一些学校的学科带头人是确定的、有身份和名号的；少数是自然形成的，由其学术与人格威望而产生的。不同的学科带头人对于学科团队整体的影响是不一样的。这种团队中其他人员在学科方向上具有很大的相对自由性。在年龄、职称等结构上应具有梯次性，以便保证学科团队发展的可持续性。学科团队成员在学缘上应更具多样性，以便丰富学科交流与研究的视野。

（二）实体研究院

随着国家协同创新计划与智库建设与发展的推进，研究院这种新型载体成为一种突出的趋势，很多高校设立了各种类型的实体研究院。传统研究机构大多设置在原来的教学组织中，从组织角度看，科学研究无法获得与教学同等重要的位置，这样不便于其独立自主地统筹科研创新活动。实体研究院的出现体现了大学将科研功能进一步从传统院系机构剥离的倾向，一定程度上可以说是对传统院系内设科研机构的升级。如北京大学海洋研究院、华东师范大学思勉人文高等研究院、上海交通大学海洋研究院与欧洲文化高等研究院、西北政法大学反恐怖主义研究院等。研究院中虚体的较少，很多是实体性的，具有相对独立的人事、财务、设备场地等资源。研究院主要以科研为主，也承担着博士和硕士研究生教育任务。实体研究院的方向主要以应用性研究为主，具有很强的服务国家与社会的功能定位。 

    实体研究院当前的问题主要是：有的研究院缺乏顶层设计，在人员配置、制度配置、研究方向的开展等方面还不到位，影响了研究院设立最终目标的实现。另外，被整合的不同学科专家间缺乏实质的学术交流和探讨；有些研究院设立的科研目标方向不明确，缺乏鲜明的特色；有些大学的研究院甚至招收本科生，显然与研究院的旨趣相去甚远。总之，设置研究院就是为了提高对团队科学研究的重视程度，为了整合某方向上相关领域的研究力量，从而强化团队攻关能力，拓展集体能量，为学科发展以及社会发展提供有力的支撑。但是，在制度体系的形式架构方面以及研究方向的实质性交流合作方面，当前都有极大的提升空间。

（三）青年学术团队

 青年学术团队在很多高校都是一种较为明显的存在，受到政策的专门界定与支持，在一定时期内（至少一两轮建设过程中，甚至更长时间内）具有一定的稳定性。近年来，还有很多高校设立了类似的青年学术创新团队，在选拔的基础上给予支持与建设。如武汉大学人文社会科学“70后”学术团队、西北政法大学青年学术创新团队等。这些学校因势利导，给予最需要支持的青年学术人才以实际的政策与经费支持，这对于强化学术努力，创新学术氛围，活跃学术空气，具有重要的示范性激励性作用。上世纪90年代末扩招以来，青年老师在高校中占据很大的比例，他们也是充满活力的一个群体。由于国际化背景下所形成的较开阔的学术视野，博士教育基础上良好的学术训练，使他们具有较好的学术基础以及较高的学术抱负，但同时，高校中的青年教师还处于生活、职业、地位等各方面的爬坡期，使得他们亟需有力的支持以便克服起步的特殊困难，尽快获得持续的成长。 

    青年学术团队往往规模较小，志同道合，以自主的合作需求为基础形成，具有较好的协作互补性与合作性。这些团队一般是学科内部组团，就某个具体的研究方向凝聚力量，推动创新成果的产出。因此，这些团队一般能够有较好的建设成效，能够形成真正的团队，并且在较短时间内集中产出高质量的学术成果，在学术发展方面做出显著的成绩。

武汉大学于2009年启动《人文社会科学“70后”学者学术发展计划实施方案》，是在全国率先推出的一项针对青年学者的创新团队支持计划。旨在通过政策、资源和资金等的支持，涵育一批优秀的科研团队，从而促进中青年学者群体性成长，增强学校人文社会科学学科发展的后劲。经过几年的支持，这些团队发展形势很好。如“中国企业品牌国际化战略研究”在短短几年内取得了显著科研成效：通过团队建设分工协作，充分发挥了集体公关的优势，在营销战略及组织营销、新技术背景下的营销创新等方向的研究优势日渐明显，在国内基本形成了独树一帜的研究特色。西北政法大学2013年启动了《青年学术创新团队支持办法》。该《办法》为青年团队提供一定经费支持，并提出了系列具体的量化指标要求，极大地激励了青年学者的合作研究，推动了各自领域的研究，使其在课题立项、高水平论文发表、学术交流以及研究生培养方面取得了良好的成效。 

（四）项目式团队 

  在高校中，科研活动常常依托项目进行，因此围绕项目也就形成了一些团队。项目团队几乎都是非正式的组织形式，其稳定性只在项目生命周期内保持。项目型团队以项目指南为引导，具有明确的研究方向。项目负责人一般是团队的领导。一般而言，项目团队的形成有两种。一种是行政性形成的，就是有能力拿到课题的负责人本身具有行政身份，这样，他会通过行政权威组建一个课题组，直接布置或者协商布置课题的研究任务。另一种是课程负责人根据课题需要，邀请感兴趣的同事等参与，协商确定研究的任务。不同类型的项目团队之间在科研创新成效上也有不同。前一类可能更加具有运筹资源的能力，特别是在研究中调动权力资源、社会资源来为研究提供方便，但是也可能由于研究任务的分配或者成果的分配中存在不合理而妨碍了创新性研究成果的高效产出。后一类往往由于志同道合以及平等的关系而容易产生良好的互动与合作，有益于创新性成果的形成。当然，所有项目团队都具有一个特点，即有限时段性，这是由项目制度的本质所限定的，这也是其灵活性所在。

（五）学派 

学派不局限于某一种正式组织，尽管实验室、学科专业都有可能是学派诞生的场所，但学派同时与师生传承具有密切的关系。也就是说，学派这种非正式的组织常常是基于导师与学生之间形成的合作型师生团队，师生团队的风格极易受导师个人性格特征、科研行为习惯等的影响。学派是非正式的组织形式，但是在形成的过程中以及最终显示出其明显的边界的过程中，它实际上又有较强的稳定性。学派的形成依靠的是有兴趣和有能力的人的连续不断地趋向一定的研究领域，并依靠学派成员间的正式或非正式的组织调节机制得以延续。19世纪德国的李比希学派可能是最早的学派。后来，美国大学开始成为大学学派的重要孵化地。二战后，大学科研活动专业化、集团化趋势加强，这些趋势进一步推动了学派的发展。一般而言，学派有如下特点：依托大学机构；有学术声望很高的魅力型领袖；研究聚焦于某些特定问题域；有一批研究生。这个内聚性很高的团队不是学者的松散集合，而是具有共同学术基础与追求，常常运用相同或相似的方法理论开展学术研究。遗憾的是，我国高校在学科团队建设中对于学派的生成与发展并没有给予足够的重视。我国高校难以形成具有共同学术立场的高凝聚力的团队，难以传承和成大气候，自然难以形成具有高度稳定性的持续广泛学术影响力的学派和真正的具有持续影响力的成果。我国各学科领域当前形成的学派少之又少，在世界范围内有一定影响的学派更是微乎其微，这不能不说是体现了我国学术在世界学术中较弱的位置，即便不是边缘的位置，也是没有显著影响力的位置。没有学派所形成的学术研究方向及其成果的影响力支撑，很难说我们的一流学科和一流大学建设会走得多远。这也是我们国家当下提倡建立各领域中国学派的重要意义所在。

    以上是我们从组织的正式结构递减和稳定性递减的角度对既有高校学科团队的一个组织结构分析归纳。但是，从成效角度看，也许青年团队是最能在短期内取得人才培养与科学研究成果的；从长远影响看，学派是最具有持续性和深远影响的一种非正式学科团队组织形式。学科型团队、实体研究院尽管具有不可否认的稳定性，项目团队尽管具有众所周知的灵活性，但是，由于形式与实质之间的落差，由于在学科团队凝聚力表现方面的不足，这些学科团队组织形式的绩效还有极大的提高空间。 

三、高校学科团队的互动行为模式

（一）团队成员互动的意义

尽管出于增强团队研究的目的，不断有新的团队组织形式出现，但是，各种形式的学术团队离实质性的高效的合作研究还有很远的距离。团队由个人组成，但个人之间的集合可以是团队，但也可能只是群体而已。团队和群体是不一样的。群体的工作业绩是成员业绩之和，而团队的业绩建立在合作的基础上，其团队整体业绩具有乘数性质。也就是说，团队的绩效主要来源于互动的成效。学科队伍的结构化、合力在某种程度上可能要比学科队伍的规模和学术水平还要重要。无论上述哪种学科团队组织形式，其核心的问题是团队成员互动模式的品质。这是区别群体与团队、低效团队与高效团队的重要标志。 

        因此，在如何建设实质性的团队的意义上，我们的各种学科团队形式的建设才只是起步而已，如何使组织形式上的学科团队转化为具有真正学术创新生产力的团队，还需要一个重要的中介变量。这个中间变量就是团队成员的互动模式。互动模式品质越高，则合作成效会越显著，团队才能成为实质上的团队，各种形式的学科团队才能更大限度地发挥不同组织形式所具有的优势。 

（二）学科团队成员互动的内涵

学科团队的成员各有不同的角色，如学术带头人、学术骨干、流动学术人员、学术辅助支撑人员等。角色定位是互动模式展开的基础。其中学术带头人可能起着控制者和组织者的角色，学术骨干和学术流动人员应该是最前沿的探索者。组织者与探索者之间角色各自明确了，那么如何协调呢？沟通在其中起着重要的作用，不同的沟通方式形塑了不同的互动行为模式。 

    一般而言，可能存在单向、双向、网状的互动模式，它们会出现在前述不同的团队结构中，当然也可能存在同一类团队中。单向的互动模式就是存在一个命令中心或者权威，其余的成员在该中心或权威的指挥下进行合作。这种互动的成效取决于权威的科学明智性。双向的互动模式即存在两个不同层次的群体，他们之间有着平等的地位，保持着双向的沟通。而网状的多向互动模式则缺乏明显的权威或者中心点，随着研究主题的变动，不同的研究者可能成为临时性的焦点，能够在一段时间内引领团队的方向。

（三）学科团队良好互动模式的属性

 良好的互动模式应当保持合理的竞争与合作。良好的竞争有益于调动团队成员的积极性，提高研究成效，但过度竞争则可能不利于团队的凝聚力。学科团队的竞争必须是基于协作与分享的竞争。团队成员在竞争的同时，应该遵照团队对学术目标与路径的整体性要求，分享数据、学术思想与共同遭遇的问题。学术成果权益的分享非常重要，这涉及利益、声誉等的分配。学术成果署名排序如果不当，则有可能导致团队低效甚或破裂。 

        著名的汤姆逊卢瑟福团队（学派）的互动模式堪称典范。汤姆逊当时是实验室主任，同时也是所属学科领域的学术权威，这就使他获得了基于行政权威和学术权威的专家领导权。他与另外四个成员组成了一个小型协作式团队，团队结构呈扁平型，团队成员相互信任，分享研究成果，互动充分。团队成员出于对科学发现的不懈追求，按照汤姆逊所构建的理论分工负责具体的研究。在团队研究中，汤姆逊充分信任卢瑟福等成员对于实验数据与研究结论的判断和取舍。正是由于充分的信任与支持，卢瑟福和他的同学在气体导电领域获得了很好的训练和快速成长。每两周一次的学术讨论会和每天下午的茶时漫谈也为团队成员提供了很好的沟通渠道。这个团队具有双向和网状互动的双重性。一方面，始终有一个核心人物，这个核心人物以其理论方法的引领与其他成员进行双向互动；另一方面，各成员间的互动具有网络性，是多方向的，在研究过程中对研究方法与进程等的沟通呈现多方向的共享性。这种高品质的互动模式决定了该团队在学科研究中的乘数绩效。

四、学科团队的组织文化

学科在本质上是一种文化组织，共同的组织文化是维系学科存在的纽带，也是规范学科成员行为、凝聚学科力量、推动学科发展的重要力量，甚至还是一种比制度更为有力的力量。无论何种组织形式，学科团队创新生产力必须形成良好的互动模式，并在此基础上打造富有活力的组织文化。这样的组织文化至少应该具有以下层面的属性。 

（一）意义共识基础上的团队归属感 
        这种归属感主要是对团队创新生产力方面的信任与贡献，两者缺一不可。前者指团队已经有一定的声誉基础，特别是基于学科领袖的学术影响力声誉，团队成员均以身居其中为荣。后者意味着，每个成员都致力于团队的学术生产力的贡献，即每个成员都有强烈的动机为这个团队做出创新贡献。当然，这些都需要团队以一些共同的持续的研究方向作为凝聚性因素，以便聚焦并快速取得成果。形成基于共同方向的持续努力与成果上的团队荣誉感和归属感。这里的意义共识包含所有成员对所选定的研究领域与方向的一致性认同。如果成员在研究方向上有过大的差距，则不容易产生向心力，也不可能成为一个持续稳定的团队。学派这种团队之所以是一种高度凝聚和有影响的团队，就在于其成员不仅在研究方向上有着高度一致性，还在研究方法与思路上有高度认同，从而集体地运用共同的方法去攻克科学难题，从而有可能在新的观点或发现上产生具有重要支撑性的成果。这里的意义共识还在于附在发现与影响力上的成就感，这又进一步转化为团队成员新的内在动机。 

        （二）尊重个性基础上的团队合作

尽管归属感是必须的，但对个体劳动与个性张扬的尊重与发展也是团队创新性研究的基础。在大学学术团队中，“要求团队拥有一个充满平等、关心与信任的氛围，传统的等级管理制度与管理方法在知识团队中是行不通的，因为知识员工追求平等、自由、自主的工作环境，依靠强制性权力来领导知识团队是无效的，也是徒劳的。” 这实际上是要尊重成员个人研究的具体过程以及相关研究设计、数据取舍、结论判断等。学术交流与学术批判并不意味着对团队学者个人的盲目和武断的否认，而必须是在平等的对话、讨论、辩驳基础上的理解与认识修正。 

        汤姆逊-卢瑟福团队对个人研究与团队研究关系的处理堪称典范。当汤姆逊做出其最伟大的科学发现，即发现电子时，他将射线导致气体离子化的研究项目留给包括卢瑟福在内的几个优秀学生，充分尊重他们的个性化研究。于是，卢瑟福依靠其在理论与实验方面的优势，很快形成了自己的独特的研究领域：放射性与核科学的世界，从而也为其团队（学派）做出了重要的贡献。

（三）宽松和谐基础上的制度环境 
        学科团队文化的建设要求必须尊重学科、学者的差异性，尊重科学发现的规律。要尊重知识生产内在的逻辑，而不能功利地一味地依赖从企业领域引进绩效管理。宽松的氛围并非是简单的一团和气，而是要求尊重不同学科、不同学者，尊重多样性的存在。尊重科学发现与创新的非线性特征。科学发现史中很多情况都具有顿悟现象，有厚积薄发现象，有从量变积累到质变的范式转型现象，因此，不能过于要求短期内的绩效。也就是不能完全陷于量化的绩效考核。具体地，如对工作量不做细算，而是整体地衡量；要注重个人评价和团队评价相结合，尊重和认可团队所有参与者的实际贡献；改变片面地将论文、专利、资金数量作为人才评价标准的做法，等等。短期性的绩效管理易于使学科团队成员放弃需要系统努力的长远规划，而是聚焦功利的近前的需求，从而限制了研究面向未来科学发展的视野，也限制了基于冒险探索基础上的原创性研究成果产生的几率。 

五、小 结

当前很多高校的学科科研活动中，群体性组织或者活动不少，但真正的团队性组织或活动并不多。为了顺应学科科学发展的大趋势，我们必须进一步加强对高校学科团队的理论研究，在实践中不断探索新的有效的组织形式。在学科团队组织的发展中，在推进学科创新的道路上，从组织的角度看，要扬长避短，发挥不同组织形式的优势，塑造更有利于创新性研究的组织互动模式，要培育鼓励个性与创新的具有高度凝聚力的团队组织文化。 总之，高水平学科团队组织创新有赖于便于学科视野交叉融合、学科方向持续凝练、学科资源有效配置的结构创新；有益于互动品质提升的多种形式配合的互动模式创新；增强归属感的、尊重个性的、宽松制度环境的组织文化创新。

作者简介：

闫亚林，西北政法大学研究员，高等教育研究所所长，教育经济与管理专业硕士生导师。研究方向：高等教育管理。

原文刊于：《法学教育研究》2018年03期，总第22卷，第281-293页。本文注释已略，建议阅读原文。